Douglas – Auch Filialisten suchen ein heterogenes Gesicht
Von Ruth Vierbuchen, Chefredakteurin „Handelsimmobilien Report“
Viel Geld investiert der filialisierte Einzelhandel seit Jahren in das äußere Erscheinungsbild seiner Geschäfte, in die Coporate Identity der Ladengestaltung und seines einheitlichen Firmenlogos. Der Kunde soll jede Filiale sofort wiedererkennen und den Handelskonzern an sich als Marke begreifen. Betriebswirtschaftlich ist das erfolgreich und es erhöht die überregionale Magnetwirkung der Marke.
Aus dem Blickwinkel des Stadtentwicklers entsteht jedoch eine gewisse Gleichförmigkeit in den Top-Einkaufsstraßen, je mehr der landesweit bekannten nationalen wie internationalen Filialisten sich hier ansiedeln. Und auch die Shopping-Center-Entwickler suchen nach dem pfiffigen Mittelständler, um die geballte Corporate Identity zugkräftiger Filialmarken aufzulockern, zumal hierzulande in den nächsten Jahren rund 50 neue Shopping Center entstehen, die gefüllt werden müssen.
Doch auch die Filialisten selbst sind sensibel für das Thema geworden und sehen die Notwendigkeit zur regionalen Differenzierung und zur Veränderung. Ein Beispiel ist der Fachgeschäftskonzern Douglas in Hagen mit seinen Douglas-Parfümerien, den Uhren- und Schmuckläden Christ, der Buchkette Thalia, den Süßwarengeschäften Hussel sowie den Modekaufhäusern Appelrath Cüppers.
„Wir wehren uns ein wenig gegen die Berichterstattung, dass die Filialisierung die Städte monoton macht“,
gibt Henning Kreke, Vorstandschef der Douglas Holding AG, sein Anliegen wieder. Seine Aussage zielt vor allem auf das Zugpferd des Konzerns, die europäische Marktführerin im Parfümeriemarkt Douglas. Je nach Größe, Standort und Schnitt unterscheiden sich die Filialen laut Kreke erheblich voneinander, da die Geschäftsführer vor Ort viel Spielraum haben, sich mit Blick auf ihre Stammkunden und das Angebot im unmittelbaren Umfeld beim Sortiment anzupassen oder abzugrenzen. So gibt es neben dem Pflichtteil an Parfüm- und Pflegemarken, die geführt werden müssen, ein Kürprogramm, das der „Unternehmer vor Ort“, also die Geschäftsführerin, auswählt und gestaltet.
„Die Filialen sollen sich klar unterscheiden“,
sagt Kreke mit Blick auf die dezentrale Organisation des Fachgeschäftskonzerns.
Doch diese Feinheiten im Douglas-Filialsystem erkennt vor allem die Stammkundschaft der einzelnen Parfümerien. Der Stadtentwickler erkennt sie allenfalls auf den zweiten Blick. Douglas geht nun einen deutlichen Schritt weiter und präsentiert in Dortmund auf dem Westenhellweg seit Juni seine „Douglas-Parfümerie der neuen Generation“ mit völlig neuer Innenarchitektur. Der 330 qm große Laden ist durch vier Meter hohe Wände in vier abgegrenzte Räume aufgeteilt, wodurch eine gewisse Intimität erzeugt wird und die sich in Farbe und Gestaltung völlig unterscheiden, Als übergreifendes Motto der Räume dienen Städte wie Berlin oder London. Im separaten Obergeschoss, das über einen Aufzug erreicht wird, befinden sich die „komplett neu und exklusiv gestalteten Beauty-Rooms“.
„Die Industrie spricht von der schönsten Drogerie Europas“,
berichtet Kreke stolz. Douglas will auch mit diesem neuen Konzept in die Expansion gehen. So ist als nächstes ein ähnliches Konzept in Osnabrück geplant.
Neben der Schöpfung neuer Parfümerie-Formate steht die räumliche Expansion vor allem in Europa im Mittelpunkt der Douglas-Strategie, da insbesondere in Osteuropa noch viel Raum für die Verdichtung insbesondere des Parfümerie-Netzes gesehen wird. In diesem Jahr sollen 80 neue Douglas-Filialen eröffnet werden. Angesichts dieses Marktpotenzials stellt Kreke die Expansion in wachstumsstarke – aber auch risikoreichere – Märkte wie Indien und China erst einmal zurück. Zudem hat der Douglas-Chef die geplante Expansion nach Saudi Arabien wieder aufgegeben, da der lokale Joint-Venture-Partner – trotz paritätischer 50 : 50-Beteiligung – andere Vorstellungen über die Aufteilung von Risiko und Ertrag hatte als der Hagener Konzern.
Der Expansion in Rußland – hier hat Douglas bisher 25 gut laufende Filialen – setzt derzeit die Überhitzung auf dem Moskauer Shopping-Center-Markt Grenzen. So wurde in einem Center in der Randlage von Moskau zuletzt für eine 500 qm große Verkaufsfläche ein Quadratmeterpreis von 300 Euro verlangt.
„Diese Mietvorstellungen sind jenseits von Gut und Böse“,
konstatiert Kreke nüchtern. Es sei illusorisch, zu glauben, dass man nachhaltige solche Mieten zahlen könne.
Weitere Expansionschancen gibt es für den Hagener Konzern womöglich aber auch im deutschen Buchsegment für die Tochter Thalia.
„Einzelne Teile des Weltbildverlags sind sehr interessant für uns“,
sagt Kreke zu den Plänen des Verlages, sich von Bereichen zu trennen. Doch ist bisher nicht bekannt, was im Einzelnen verkauft werden wird. Kreke geht allerdings davon aus, dass der Douglas-Konzern angesprochen wird, wenn sich die Verkaufspläne konkretisieren. Besonders interessant wäre die Buchkaufhauskette Hugendubel, die von der Struktur her gut zu Thalia passen würde.
Der börsennotierte Fachgeschäftskonzern Douglas, an dem die Oetker-Gruppe mit knapp 20% und die Familienstämme Kreke sowie Eklöh mit zusammen gerechnet rund 30% beteiligt sind, erzielte zuletzt einen Umsatz von 3 Mrd. Euro. Im Geschäftsjahr 2007/08 (30.9.) will der Konzern seine Erlöse um 7 bis 9% steigern. Angesichts des Potenzials dürfte das Ziel erreichbar sein.
Quelle: HIR, Nr. 27, 01.08.2008
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