Karstadt – ein Trauerspiel in vielen Akten

Von Ruth Vierbuchen. Es ist viel geschrieben worden, dass der Ex-Arcandor-Chef Thomas Middelhoff beim Essener Handels- und Tourismus-Konzern zuletzt doch nicht den Turnaround geschafft hat. Zwar waren seine Immobilien-Verkäufe und die Akquisitionen im Tourismusgeschäft überwiegend von Erfolg gekrönt, doch vor allem das Warenhaus- und Versandhandels-Geschäft hat er nicht in den Griff bekommen. Nun soll der neue Chef, Karl-Gerhard Eick unter Ägide von Großaktionär Sal. Oppenheim und Aufsichtsratschef Friedrich Carl Janssen die nachhaltige Wende schaffen.

Doch die bisherigen Begründungen für die Krise insbesondere im Warenhausgeschäft greifen zu kurz. Die Probleme reichen sehr weit zurück und die Weichen in die heutige Schieflage wurden schon zu Beginn der 1990er-Jahre gestellt. Aus der Rückschau lassen sich sehr viel deutlicher die grundlegenden Strukturprobleme aufzeigen, die eine Umstrukturierung bei Karstadt heute so schwer machen. Dabei bildete die Entscheidung der früheren Karstadt-Großaktionäre Deutsche Bank und Commerzbank in der ersten Hälfte der 1990er-Jahre, sich mittelfristig von ihrer 51%igen Beteiligung zu trennen, eine wichtige Zäsur in der Entwicklung des Warenhaus- Konzerns.

Als Karstadt Ende 1993 die Öffentlichkeit mit seinen Plänen überraschte, den kleineren Wettbewerber Hertie vollständig übernehmen zu wollen, wurde gleichzeitig die Hertie-Stiftung neue Großaktionärin beim Karstadt- Konzern. Die Stiftung erwarb Anteile der beiden Großbanken und der langjährige Hertie- Aufsichtsratschef und Vertreter der Hertie-Stiftung, Guido Sandler, übernahm den Vorsitz im Karstadt-Aufsichtsrat. Karstadt hatte damit das Problem „Großaktionär“ zunächst gelöst. Ob die Übernahme von Hertie für Karstadt ein Glücksfall oder ein Fehler war, ist aus heutiger Sicht schwer zu beurteilen. Einerseits erwarb Karstadt damit die renommierten Warenhäuser KaDeWe und Wertheim in Berlin, das Alsterhaus in Hamburg sowie die Warenhäuser in Frankfurt an der Zeil und in Stuttgart, wo Karstadt nicht vertreten war, sowie die Hertie-Filiale am Münchener Hauptbahnhof – alles Perlen der Warenhaus-Szene. Zudem hatte Hertie unter den vier Warenhaus-Konzernen die stärkste Position in Berlin und allein das Grundstück am Lenné-Dreieck am Potsdamer- Patz war 200 Mio. DM wert.

Umsturzversuch mitten in der Krise Andererseits war Hertie mit einem relativ großen Netz schlechter Standorte – darunter die Quelle-Warenhäuser, die kurz vorher übernommen worden waren – und einem Investitionsstau in Milliardenhöhe ein Sanierungsfall, der die lang anhaltende Konsumflaute, die dem Vereinigungsboom 1992 folgen sollte, kaum alleine überstanden hätte. Die Schließung unrentabler Standorte und von Häusern, für die die Eigentümerin Hertie-Stiftung zu hohe Mieten verlangte, stellte in dieser Situation selbst Europas führenden Warenhaus-Konzern vor eine große finanzielle Herausforderung. 1996 sackte die Netto-Umsatzrendite auf 0,5% ab. Ausgerechnet der frühere Hertie-Aufseher Guido Sandler sah in dieser angespannten Lage seine Chance, den langjährigen – und für seinen Geschmack sicherlich zu starken – Vorstandschef Walter Deuss zu stürzen. Mit dem Karstadt-Vorstand Klaus Eierhoff, der sich vergeblich Hoffnung auf den Vorstandsvorsitz gemacht hatte und Deutsche- Bank-Vorstand Ulrich Cartellieri an seiner Seite berief Sandler für den 22. März 1997 eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung ein, um Deuss abzulösen. Erst als ihm klar wurde, dass die Arbeitnehmerseite geschlossen sowie vier namhafte Vertreter der Kapitalgeberseite für Deuss stimmen würden, gab Sandler den Machtkampf, der Karstadt für Monate lähmte, auf. Danach war das Tischtuch zwischen Deuss und seinen Anhängern im Vorstand einerseits sowie der Hertie-Stiftung andererseits zerschnitten. Karstadt brauchte 1997einen neuen Großaktionär. 

Den fand Deuss im August 1997 über seine langjährige Verbindung zu Hans Meinhard, dem früheren Linde-Chef und Vertrauten der Fürther Familie Schickedanz. Die zunächst sehr harmonisch anlaufende Verbindung mündete 1999 in der Fusion der Unternehmen zum Karstadt-Quelle-Konzern. In der Zwischenzeit schaffte Karstadt 1998 die endgültige Sanierung von Hertie und präsentierte noch im Mai 1997 ein neues Warenhaus-Konzept, das die Abkehr vom preisgünstigen Massenkonsum hin zum Erlebniskauf beinhaltete: Unter dem Motto

„Vom Lagerhaus für Waren zum Kaufhaus mit Ambiente“,

hatte Karstadt ein neues Erfolg versprechendes Themenhaus-Konzept entwickelt, das die Emotionen der Kunden ansprechen sollte. Die 140 Abteilungen wurden in die sechs Warenwelten Fashion, Multi-Media, Essen & Trinken, Sport & Freizeit, Personality und Living eingeteilt. Unter dem Oberbegriff „Living“ etwa wurden die Warengruppen Beleuchtung, Hausrat, Heimtextilien, Elektrogeräte, Gardinen, Bettwaren etc. zusammengefasst und die Sortimente in räumlicher Nachbarschaft übersichtlich präsentiert, damit die Kunden nicht suchen mussten und Kombinationsmöglichkeiten bei der Einrichtung sofort erkennbar wurden.

Ein Branchenmanagement betreute die Waren vom Einkauf bis zur Präsentation. Karstadt hatte den Prozess des Trading-ups eingeleitet. Sand ins Getriebe zwischen dem Karstadt-Vorstand und dem Schickedanz-Vertreter Meinhard kam erstmals im März 1998, als sich der Schickedanz-Vertraute nicht davon abbringen ließ, den ehemaligen Sprecher der Metro AG, Wolfgang Urban, in die Schickedanz Holding Stiftung nach Fürth zu holen. Urban hatte Metro Ende Januar verlassen, weil er sich im Vorstand zunehmend isoliert fühlte. Für Schickedanz brachte Urban zwar wichtige Erfahrungen mit, die er bei der Fusion von Kaufhof und Horten gesammelt hatte. Die wollten sich die Fürther auch bei der geplanten Fusion mit Karstadt zunutze machen. Doch hatte der ehemalige Kaufhof-Finanzvorstand auch in seiner Zeit als Vorstandssprecher keine Visionen für ein tragfähiges Warenhaus-Konzept entwickelt. Urban war ein Mann der Zahlen, nicht des Warengeschäfts. Das erfolgreiche Galeria-Konzept verdankt Kaufhof dem Warenhaus-Konzern Horten, den er 1994 übernommen hatte.

Dass der ehrgeizige Urban in letzter Konsequenz an die Spitze des Karstadt- Konzerns strebte, nicht zuletzt, um seine „Niederlage“ bei Metro zu kompensieren, war Branchen-Kennern sofort klar. Seine Chance kam im Herbst 2000, nachdem Deuss die Verantwortung dafür übernommen hatte, dass Karstadt-Quelle ein Jahr nach der Fusion die im Verschmelzungsbericht anvisierten ehrgeizigen Ertragszahlen deutlich verfehlt hatte. Im Rahmen der Fusion 1999 hatten die verschiedenen Stämme der Schickedanz-Familie den kompletten Versender Quelle als Sacheinlage in die Karstadt AG eingebracht und schließlich eine Beteiligung von 47,7% erreicht. Die Textil-Tochter Sinn-Leffers war von dem Deal ausgenommen. Beim Pokern um die Bewertung der Unternehmen – Schickedanz strebte im Interesse einer hohen Beteiligung eine hohe Bewertung an, Karstadt hielt im Interesse des Streubesitzes dagegen – waren Ergebniszahlen herausgekommen, die bei der schwachen Konsumkonjunktur kaum erreichbar waren.

Dennoch setzte Urban als Karstadt-Quelle-Chef alles daran, diese Zahlen zu erreichen. Es spricht einiges dafür, dass er bei der Schickedanz-Familie mit dem Versprechen gepunktet hat, im Sinne einer Shareholder-Value-Strategie die Erträge deutlich zu steigern und eine aktionärsfreundliche Dividendenpolitik zu fahren. Als Finanzvorstand von Kaufhof kannte Urban Deuss‘ Vorliebe für das Anlegen stiller Reserven. In der Manier deutscher Manager der alten Schule hatte Deuss im Laufe seiner Amtszeit zudem ein riesiges Immobilienvermögen angehäuft.

„Ich weiß genau, welche Reserven Urban hebt“, hatte Deuss kurz vor Ausbruch der Krise bei Karstadt-Quelle einem Bekannten anvertraut. „Ich weiß aber auch, dass bald keine mehr da sind.“

Doch Urban hatte es zunächst verstanden, die Familie Schickedanz auf seine Seite zu ziehen. So kaufte er ihr kurz nach Amtsantritt die Tochter Sinn-Leffers ab. Der alte Karstadt-Vorstand unter Deuss hatte die Übernahme abgelehnt. Karstadt-Quelle war ohnehin bereits die Nummer eins im Textileinzelhandel und ausgerechnet das krisenanfällige Geschäft mit der Mode auszubauen, ergab wenig Sinn – zumal Sinn- Leffers keine Ertragsperle war. In der Folgezeit machte der rastlose Urban im Konzern eine Baustelle nach der anderen auf und fand Wege, die stillen Reserven des Immobilienvermögens zu heben – und Dividenden aus der Substanz zu zahlen. Am Ende von Urbans Amtszeit, im September 2004, waren 60% des Karstadt- Immobilien-Vermögens beliehen und das Geld verbrannt. Allein das Abenteuer Sinn- Leffers hatte Karstadt-Quelle laut gut informierten Kreisen mehr als eine halbe Milliarde Euro gekostet. Dass es sein Ego zudem verbot, das Warenhaus-Konzept des ehemaligen Konkurrenten Deuss voranzutreiben, kommt erschwerend hinzu.

Der Karstadt- Quelle-Konzern war ausgeblutet und ohne nachhaltige Konzepte für Warenhaus und Versand. Branchenkenner hatten genau das schon vor Urbans Ernennung zum Karstadt-Chef befürchtet. Der erfahrene Quelle-Manager Christoph Achenbach gab nach Urbans Ablösung nur ein kurzes Intermezzo. Zwar entwickelte er ein tragfähiges Konzept für den Versand, doch machte er den Fehler, Großaktionärin Madeleine Schickedanz nicht im Vorfeld über seine Schritte zu informieren. Auf diese kommunikativen Befindlichkeiten vermochte Middelhoff viel besser einzugehen und er übernahm 2005 den Chefposten. Mit seinem sicheren Instinkt für den anstehenden Immobilien-Boom schaffte er es zwar, die Schulden des Karstadt-Quelle-Konzern relativ schnell zu senken. Doch kann „Financial Engineering“, die notwendige Detailarbeit im operativen Geschäft nicht ersetzen.

Unter Middelhoffs Konzernstrategie fehlte am Ende der operative Unterbau für eine erfolgreiches und tragfähiges Handelsgeschäft. Zum Problem wurde für Karstadt-Quelle resp. Arcandor auch die spezifische Politik der Unternehmerfamilie Schickedanz. So regierten die jeweiligen Chefs der Schickedanz- Holding, die die Beteiligungen der Familie verwaltet, ungeniert in die Arbeit der Vorstände hinein, ohne jemals selbst in die operative Verantwortung zu gehen. Beim Versender Quelle wurden so in 10 Jahren 6 Vorstandschefs und 14 Vorstandsmitglieder verschlissen. Und auch bei Arcandor geben sich die Vorstandschefs inzwischen bekanntlich die Klinke in die Hand. Der Vergleich mit dem Kaufhof, der seit Ende der 1980er-Jahre mehrheitlich dem Metro- Konzern gehört, zeigt, dass Warenhäuser durchaus lukrativ arbeiten, wenn sie kompetent geführt werden. Dabei hatte Wettbewerber Karstadt in den 90er-Jahren durchaus die besseren Grundvoraussetzungen.

Nun hat Arcandor mit Sal. Oppenheim einen neuen Großaktionär und mit Karl-Gerhard Eick einen neuen Vorstands-Chef. Ob der es versteht, das, was von dem früheren Karstadt-Quelle-Konzern noch übrig ist, insbesondere das Warenhausgeschäft, in eine sichere Zukunft zu führen, wird mit Spannung zu beobachten sein.

gi24/HIR, Nr. 37

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